Биз эч качан идеалдуу боло албайбыз, бирок дайыма мыкты болууга мүмкүнчүлүгүбүз бар — эл аралык деңгээлдеги коуч Каныкей Оморова
Нейро-лингивистикалык программалоо жана MBTI, DISC, SDI сыяктуу түрдүү психометриялык инструменттер боюнча квалификациялуу адис, КМШ, Жакынкы Чыгыш жана Азия-Тынч океан өлкөлөрүндө эл аралык компанияларда иштеп, кызматкерлерди өнүктүрүү боюнча он жылдык тажрыйбага ээ Каныкей Оморованы маекке тарттык. Ал ИШКЕР МЕДИАга компаниядагы жетекчи менен кызматкердин байланышы, нетворкинг, стресс, чарчоо+өзүн жоготуп алуу сезими менен күрөшүү, профориентация жана лидерлик сапат темаларында кызыктуу маалыматтар менен бөлүштү.
— Өзүңүз тууралуу айтып берсеңиз, кайда окудуңуз, бул тармакка кантип келип калдыңыз?
— Өзүм жөнүндө айта турган болсом, мен эки баланын бактылуу энесимин, балдарым 13 жана 9 жашта. Ошондой эле бактылуу аялмын, жолдошум экөөбүз турмуш курганыбызга 16 жыл болду. Биз чыныгы көчмөн кыргыздардай эле дайыма саякаттап, ар кайсы өлкөлөрдө жашап келебиз. Он жыл Дубайда, төрт жыл Сингапурда жашадык, азыр болсо Канадада жайгашып, алардын жаңы маданиятын үйрөнүп, кызыктуу адамдар менен таанышып, дүйнө таанымыбызды кеңейтип жаткан убагыбыз.
Мен Борбор Азиядагы Америка университетинин юриспруденциясында бакалаврдык билим алган соң, КРнын президентине караштуу башкаруу академиясында бизнести башкаруу боюнча магистратурада окудум. Бул тармакка кантип келип калдым? Биз Дубайга көчүп келгенибизде мен кадрлар бөлүмүндө (Human Resources) иштеп калдым. Мага дайыма бул бөлүмдө иштеген кызык эле, бактыга жараша аябай жакшы жетекчилерге туш келдим, алар мага ал бөлүмдүн ар бир фукциясында иштөөгө мүмкүнчүлүк беришти.
Бир канча жыл кызматчыларды жумушка алуу бөлүмүндө, андан сырткары, айлык акыларды, кошумча жеңилдиктерди берүү жагында, кийинчерээк операциялык HR бөлүмүндө кагаз иштери, андан кийин кызматчыларды өнүктүрүү бөлүмүндө эмгектендим. Жумушчуларды өнүктүрүү бөлүмү мага аябай жагып, берилип иштеп калдым. Ошондо жетекчим менден ким экенимди түшүнүү үчүн жеке инсандыгымды аныктоо боюнча (Myers–Briggs Type Indicator) бир канча инструменттерди колдонуп көрүүмдү сунуштады. Андагы менин жыйынтыктарым боюнча, менин табиятыма көбүрөөк кызматкерлерди өнүктүрүү боюнча иштер — тренингдерди өткөрүү, кызматкерлер менен баарлашуу, аларды окутуу туура келери билинди. Ошондон тартып мен бул багытта иштөөнү чечип, квалификациямды жогорулатууга Эмираттарга, Түштүк Африкага, Сингапурга окууларга бара баштадым, Канадада дагы ошол багытта окудум, башкача айтканда, мен дайыма ушул тармакта профессионалдык планда өзүмдү өнүктүрүп келем.
— Дубайда, Сингапурда кандай компанияларда иштедиңиз?
— Дубайда International SOS деген компанияда иштедим. Чындыгында мен бул компанияда ийгиликке жеткендерденмин, анткени эң төмөндөн — HR администраторлуктан баштап, эң жогорку деңгээлге — глобалдык деңгээлде компаниянын кызматкерлерин өнүктүрүү боюнча бөлүмүн жетектеп, дүйнөнүн бардык өлкөлөрүндөгү кызматкерлерибизди окуттум. Кийин мени Сингапурга жөнөтүштү.
— Эл аралык компанияларда кызматкерлерди глобалдык деңгээлге көтөрүүдө кандай методдор, инструменттер колдонулат?
— Биринчи кезекте, иструмент катары talent management process деп коет, таланттарды башкаруу процессин айтаар элем. Жыл сайын генералдык менеджерлер аларга баш ийген бөлүм башчыларын чогултуп, ар бири кызматкерлерин 9 баллдан болгон 9 клеткадагы матрица боюнча бөлүшөт. Ар бир клетка кызматкердин потенциалын, өндүрүмдүүлүгүн ченейт. Эгерде сиз өндүрүмдүүлүгү боюнча эң жогорку балл алсаңыз, анда Top Talent боюнча биринчи клеткада турасыз. Алдыңкы орундагы топ-талантка киргендерди компания байкап, окутуп, өнүктүрүп турат, анткени алар компаниянын келечектеги лидерлери. Компаниянын фокусу 1-2-4 орундагы адамдарга болот.
Таланттарды башкаруу процессинде бардык кызматкерлер таблицага негизделген анкетаны толтурушу керек. Таблицада алар өздөрүнүн кандай карьералык пландары бар, жакынкы 3-5 жылда эмнелерге жетишкиси келишет, алар канчалык мобилдүү, бул өлкөдө же региондо дагы канча калышат, баарын жазышат. Сурамжылоонун жыйынтыктарына карап, ал кызматкерди кайда жылдырыш керек деген план иштелип чыгат, коучинг, менторлук боюнча окутуу керекпи, караштырышат. Мисалы, мени компаниянын ичиндеги жана сыртындагы сертификациялык программаларга жөнөтүшчү. Глобалдык деңгээлге көтөрүлүү үчүн көп мүмкүнчүлүктөр берилди.
Ошондой эле бизде университетти жаңы бүтүргөндөр менен иштөө программасы бар эле. Мисалы, чоң компаниялар жаңы бүтүрүүчүлөрдү алып, аларды эң төмөндөн баштап окутушат. Алардын ротациялык программалары бар, мисалы, кызматкердин базалык критикалык билимин калыптандыруу үчүн, бизнес компаниялар кантип иштегенин түшүнүү үчүн эки жыл — операциялык, эки жыл — сатуу, дагы эки жыл — финансы бөлүмүнө жиберишет. Ошентип аларды Дубайга беш жыл, Малайзияга беш жыл, Европага беш жылга жөнөтүп, тажрыйбасын такшалтып, эл аралык деңгээлге чыгарышат.
— Сингапур, Дубай, Канадада алган тажрыйбаларыңызга таянып айтсаңыз, кыргыз копманияларында адис бөлүмдөрүнө кандай нерселерди киргизсе болот? Дегеле эл аралык практикада колдонулган эмнелер бизде жок?
— Чынын айтсам, бул суроого так жооп бере албайм, анткени Кыргызстанда кадр бөлүмдөрү кандай иштейт, билбейм. Чет өлкөдө алган тажрыйбаларыма таянып, ишенимдүү буларды айта алам.
Биринчиден, ар бир компания өзүнүн баалуулуктары тууралуу айтып, жазып, ошого маани берет. Дайыма кызматкерлерине ошол баалуулуктары тууралуу эскертип, айтып турат. Бул абдан маанилүү, себеби кызматкерлер регионалдык, глобалдык деңгээлде кайсы жака, кантип, кандай багыт алыш керек, кандай өзгөртүүлөрдү киргизишет, билиш керек. Ошол баалуулуктарга карап, уюштуруу маданияты калыптанат жана ал маданиятка карап кызматкерлер жумушка алынат.
Биз ошол баалуулук маданиятына карап, компаниянын ишине канчалык берилгендигин аныктоо үчүн кызматкерлерден сурамжылоо өткөрүп турабыз. Негизи бул 2-3 жылда бир сурамжыланат. Сурамжылоодо кызматкерге эмне жагат же жакпайт, эмнени өзгөрткүсү келет, досторуна бул компанияда иштөөнү сунуштайт беле, алар өздөрүн канчалык компаниянын бир бөлүгү катары сезишет, алардын пикири канчалык таасирдүү деген сыяктуу суроолор берилет. Мисалы, менин мурдагы компаниямда сурамжылоодо кызматкерлер өздөрүн өнүктүрүү боюнча көбүрөөк программалардын болушун каалашарын айтышкан. Ошондон кийин мен жогоруда айткан кызматкерлерди өнүктүрүү бөлүмүн ачканбыз, ага чейин ал бөлүм жок болчу.
Экинчиден, компанияда коомго пайда алып келген, компаниянын баалуулугуна байланышкан, мисалы, жээкти тазалоо, балдар үйүнө жардам берүү сыяктуу волонтердук жумуштарды жасоо да аябай маанилүү болуп саналат. HR ар бир бөлүм менен мына ушундай волонтердук жумуштарды уюштурат. Бул команданын духун көтөрүп, ынтымакташтырып, брендге жана репутацияга иштейт.
Ошондой эле мага компаниялардын "ачык эшик" саясаты да аябай жагат. Ал күнү катардагы менеджер барып, башкы менеджер менен кофе иче алат, тагыраак айтканда, ар бир кызматкер статусуна карабай компаниядагы каалаган адам менен бирдей деңгээлде, эч бир коркунучту сезбей баарлаша алат. Бул кызматкерлерге команданын бир бөлүгү экенин түшүндүрөт. Өзүн обочолонгондой сезбейт.
Андан сырткары, мага эл аралык компанияларда кызматкер жаңы жумушка чыкканда, жөн эле иште деп эле компьютерди берип койбой, багыттоо жана ишке киргизүү үчүн структуралык мамилеси жагат. Жумушка киришүү кызматкер жумушка чыккан биринчи күнгө чейин болот. HR бир ай, бир жума калганда жаңы келчү жумушчуга "биз сизди күтүп жатабыз" деген сыяктуу кат, онлайн курстарды жөнөтөт жана жетекчи өзүнчө аны чайга же кофеге чакырат. Жаңы кызматкер компанияга жумушка киргиче эле байланыш түзүшөт жана биринчи жумуш күнү обедге чакырып, команда менен тааныштырат. Биринчи аптадан кийин жетекчи жаңы кызматкерден биринчи иш жумасы кандай өткөндүгү тууралуу сүйлөшөт. Андан кийин бир айдан кийин дагы жолугушат. Бул ориентацияга структуралык мамиле 6 айга чейин созулат. Алты айдан кийин кызматкер баарын үйрөнүп, андан эмнени каалап жатканын түшүнүп, анын өндүрүмдүүлүгү жогорулайт. Андан соң кызматкер жумушта андан эмне талап кылынып жатканын түшүнүү үчүн анын өндүрүмдүүлүгүн башкаруу процесси маанилүү. Ал кызматкердин милдеттенмелерин так жазылуусу кажет. Ар ай сайын же квартал сайын жетекчи кызматкер менен чогуу отуруп, ага кандай жардам керектигин сурап, компаниянын максаттарын талкуулашат. Ошондой эле жылдын аягында отурушуп, анын өндүрүмдүүлүгүн нөлдөн жүзгө чейин өлчөшөт. Адатта муну ар кандай бонустар менен байланыштырышат.
Кыргызстанда жалаң байланыштар аркылуу болушу мүмкүн, бирок кызматкерлерди жумушка алууда объективдүү мамиле жасоо маанилүү. Мисалы, мен иштеген эл аралык компанияларда мен өзүм онлайн арыз берип, эч кандай байланышсыз эле интервьюдан өткөнмүн. Ушундай көрүнүштөр деле Кыргызстанда болсо дейм. Жумушка ал бирөөнүн баласы же тууганы болгонуна карап эмес, жөндөмүнө жараша алыш керек. Чындап эле менин тармагымдагыдай, компанияда кызматкерлерди өнүктүрүү, лидерлерди чыгаруу боюнча бөлүмдөрү болсо сонун болмок.
Көп учурда кызматкерлер жетекчилик кызматка көтөрүлгөндө аларды кандай жетекчи болууга үйрөтүшпөйт. Эгерде кызматкер жетекчи, лидер болуу тууралуу эч нерсени түшүнбөсө, башка кызматкерлер анын командасында өздөрүн кооптуу сезиши мүмкүн. Ошондуктан лидерлерди, жаңы жетекчилерди окутуу аябагандай маанилүү.
— Кээ бир жумушчулардын "выгорание" болушун алдын алуу үчүн компанияда кандай иш-чараларды өткөрүү керек?
— Кызматкерлердин чарчоосун алдын алуу үчүн тажрыйбама таянып, соцпакеттердин маанилүүлүгүн айтар элем. Мисалы, соцпакетте айлык акы эле эмес, машыгуучу залга барууга мүмкүнчүлүгү, психологго баруу кызматы, эл аралык камсыздандыруу болсо жакшы болот. Ошондой эле жетекчилер жумуш кандай болуп жатканын билип, пульсту кармоо үчүн кызматкерлер менен жеке сессияларды өткөрүп туруусу маанилүү. Бир жумада бир эмес, бир айда же эки айда бир болсо деле жетиштүү. Ар бир жетекчиге кызматкеринин жашоосунда эмне болуп жатканын билүүсү маанилүү. Эгерде жардам керек болсо психологго жөнөтүп, же бир канча күн эс алууга жиберсе болот.
Биз жетекчилерге "силер мисал болушуңар керек" деп үйрөтөбүз. Эгерде жетекчи кечки 8ге чейин иштесе, ал кызматкерлерине ошондой мисалды берет. Эгерде өргүүдө жүрүп иштесе, кызматкерлер да эс алууда да иштеш керек экен деп түшүнөт. Жетекчи үйүндө аялы же күйөөсү менен уруша кетип, жумушка ачууланып келсе, ал бардык кызматкерлердин маанайына таасир этет.
Жетекчи өзү үчүн гана эмес, бардык команда үчүн жоопкерчиликтүү экенин билиши керек. Жетекчи өзүн кандай алып жүрсө, компаниядагы жагдай, маданият да ошондой болуп чагылат.
Ошондуктан жогоруда айткандай кызматкерлерди өнүктүрүү бөлүмү ошонун баарын үйрөтүш керек. Ошол эле кезде кызматкерлерди да убакытты үнөмдөө, "жок" деп айтуу, жардам суроо, башка кызматкерлер менен сүйлөшүү чеберчилигин үйрөтөбүз. Мына ушул чеберчиликтердин баары адамга убакытын жана жумушун бир тартипке салганга үйрөтөт.
Ошондой эле эмгек өргүүлөрүнүн түрлөрү да жакшы кабыл алынат. Мисалы, 30 күн өргүү менен катар, окуу өргүүсү берилиши кажет. Мисалы, кызматкер жылына 5 күн өзүн өнүктүрүү боюнча кайсы бир окууга барса, же жылына 3-5 күн волонтердук жумушка катышса болот. Мисалы, Сингапурда иштеп жүргөнүмдө жылына 5 күн үй-бүлөм менен, балдар менен же апам менен өткөрүүгө берилчү. Мындан сырткары, эгерде кызматкер ооруп калса компанияга жараша дарылануу күндөрү берилет. Көчүүгө да өзүнчө убакыт берилет. Карьералык тыныгуу, мисалы, кызматкер 6 айга бир жака саякаттаганы кетет. Эс алуулардын мындай түрлөрү кызматкердин продуктивдүү иштөөсүнө жардамы чоң.
— Компаниялардын жетекчилери жумушчулары менен иштеп жатканда кандай каталарды көп кетиришет?
— Ар бир жетекчи лидерлик сапатты өнүктүрүү боюнча базалык программадан өтүш керек. Бул адатта өзүн өзү таануудан башталат, ал кандай инсан, күчтүү жактары кандай, эмнелер аны триггер кылат, эмне стресс, эмне мотивация берет, кандай коркуулары бар жана ал башкаруу стилине кандай таасир этиши мүмкүн экендигин түшүнүшү зарыл.
Экинчиден, лидерлик базалык сапаттарды калыптандыруу боюнча программадан өтүүсү маанилүү. Ошол эле ыйгарым укуктарды бөлүштүрүү, кыматкерлерге жумушун аткарарына ишене билүү, алардын ката кетирүүсүнө уруксат берүүнү үйрөнүшү зарыл, анткени алар ката кетиргенде окуп, үйрөнүшөт.
Үчүнчүдөн, конструктивдүү пикир алмашканды, кызматкерди жумуштан кетиргенди, оор сүйлөшүүлөрдү өткөргөндү, мисалы, кызматкер жумушунан сөгүнүп, көзүнө жаш алып эмес, башын бийик көтөрүп кете тургандай сүйлөшө билүүнү үйрөнүш керек. Бул жетекчилер үчүн базалык, пайдубалдык билим болуп саналат.
Ошондой эле ар бир жетекчи стратегияны жана башкы максаттарды аныктай билиши зарыл. Мисалы, мен иштеген бардык эл аралык компанияларда биз жетишибиз керек болгон эң башкы 3-5 максаттар болот эле. Жетекчи ар бир жылга негизги максатты коюп, лидер катары ал жылы кандай стратегия колдонулат, кандай миссиясы бар айтыш керек. Ошондон кийин гана башка кызматкерлер бул максатка менин салымым кандай болот деп ойлонуп, милдеттерин түшүнүшөт. Эң төмөнкү кызматтан тартып, эң жогоркуга чейин ийгилик үчүн өзүнүн салымын кошушат.
Жетекчилер коллегаларынан лидердик стили боюнча кайтарымдуу пикирлерди уга билүүсү зарыл. Эмне үчүн? Анткени жетекчи эч нерсени укпаса, көрбөсө ал өспөйт. Жетекчи ар бир кызматкер менен жарым жылда бир же квартал сайын жеке сүйлөшүп туруусу маанилүү. Өзү тууралуу алган маалыматтар жетекчи катары андан ары өсүп-өнүгүүгө жардам берет. Биз эч качан идеалдуу боло албайбыз, дайыма өзгөрүп, мыкты болууга убактыбыз жана мүмкүнчүлүктөрүбүз бар. Андыктан жетекчи катары ар бир кызматчыга индивидуалдуу мамиле кура билгенди билүү зарыл. Ар бир кызматкер ар түрдүү, бирөө жай иштейт, кээ бири бат иштейт, бирөөсү амбициялуу, экинчисине ошол деле жетет. Ошондуктан жетекчи катары алардын күчтүү жактарын көрүп, позицияларды бөлүштүрө билүү да маанилүү.
Эгерде жумушта кандайдыр бир конфликт болсо, кызматкерлердин өзүнө эле коюп койбой, узатпай, точка коюш керек. Мен көп көрүп жүрөм, жетекчилер мындай кырдаалда кандай аракет кылышын билбей, көрмөксөн болуп коюшат. Чындыгында жогоруда айткандай, жетекчи өзү үчүн эле эмес, команда үчүн да жоопкерчиликтүү. Кызматкерлер анын балдары сыяктуу, ал өзүн кандай алып жүрөт, баары таасир этет. Жетекчи дайыма өзүн өстүрүп, Кыргызстандан сырткары кандайдыр бир конференцияларга катышып, өсүп туруш керек. Дүйнөдө кандай нерселер тренд болуп жатат, байкап туруусу зарыл.
— Коуч катары айтсаңыз, кээ бир адамдар "өзүн өзү жоготуп алгандай" сезимде калганда биринчи аракеттери кандай болушу зарыл?
— Мендей мындай өзүн жоготуп алган сыяктуу же андай эмес адамдарга деле өзүн өзү таануу инструменттерин сунуштайм, алар мен киммин деген суроого жооп алууга жардам берет. Адатта адам "өзүн жоготуп алганда" башында толгон-токой ойлор болот. Суроолорго жооп алганда, ким экенин, кандай нерселерди жакшы жасай аларын, эмне жасоо ага ырахат тартуулаарын түшүнөт. Бул инструментти колдонгон соң, жыйынтыгын коуч менен талкуулаган оң. Коуч жалпак тилде андан ары кайсы багытта, кандай аракеттерди кылуу керектигин түшүндүрүп берет.
— Жумуштагы стресс менен кантип күрөшүү керек, эмоцияларды башкаруунун конкреттүү ыкмалары тууралуу эмнелерге токтолосуз?
— Мен дайыма көп акча төлөгөн эмес, көбүрөөк ырахат, позитивдүү эмоция тартуулаган жумушту тандагыла деп айтып келем. Акча — бул келет, кетет, жашооңдо дайыма болот. Ал эми силер кандай тандоо жасайсыңар, ошол маанилүү. Жумуш канчалык көп болсо да кылган ишинен ырахат алган, өзүнүн күчтүү сапаттарына дал келген, өзү үчүн пайдубалдык маанилүү болгон нерселер менен алектениш керек.
Эгерде адам көп стресс кылган, негативдүү эмоция чакырган компанияда же адамдар менен иштесе, анда башкалар менен өздүк чекти так бөлүп алуусу зарыл.
"Жок" деп айта билгенди билиш керек. Адатта адамдар башкаларды таарынып калат, капа болот деп ойлой беришет. Чындыгында эч ким таарынбайт деле, алар болгону силер макул болбой койгон учурга чейин силерди колдоно беришет. Эгерде так чек коюп койсоңор, алар түшүнүп, башка жардам ала турган адамдарды издешет же өздөрү маселесин чечкенге аракеттенишет.
Эмоция тууралуу айта турган болсок, эмоция пикке жеткен убакта эч кандай чечим кабыл албаган оң. Адам аябай эмоциялуу болгондо анын мээси логикалуу, объективдүү иштебей, каршысындагы адамдын айтканын түшүнбөйт жана укпайт. Ошондуктан ал убакта сүйлөшүүнүн кажети жок, анткени конфликт чыгып кетиши мүмкүн. "Мен азыр өтө зарыл бир жерге барышым керек, бир сааттан кийин сүйлөшөлү" деш керек, адам качан өзүнө келгенде гана конструктивдүү сүйлөшө алат.
Эгерде өзүңдүн эмоцияңа келе турган болсок, эмоция ашып-ташып турган убакта чогуу иштегендер менен таптакыр сүйлөшпөш керек. Сени бираз токтонтуп, объективдүү реалдуулукка алып келе турган нерсени жасаш керек. Дем алгыла. Көкүрөк аркылуу эмес, ич менен дем алган жакшы жардам берет. Дем алганда ичиң чыгып, демди чыгарганда ичиң тартылса, демек, туура дем алган болосуң. Адатта улуу адамдар көкүрөгү менен дем алышат, бул туура эмес дем алуу болуп саналат жана ал адамды тынчтандыра албайт. Мисалы, мен эшикке таза абага чыгып, тез кадам менен баса баштайм, бул мага жакшы жардам берет.
Сени триггер кылган нерселер эмне экенин өзүң үчүн түшүнүү зарыл. Эгерде сага бир нерсе жакпай жатса, аны ошол адам менен сүйлөшүш керек, кээде адамдар алардын аракеттери, сөздөрү, реакциясы башкаларга канчалык негативдүү таасир этерин байкашпайт же ойлонушпайт.
Ошондуктан адам сага качан, эмне кылганын жана ал сага кандай таасир эткенин, сага жагымсыз болгонун айтыш керек. Ошондой эле бул нерсени коучка же менторго да барып айтса болот. Чогуу иштешкендерге барып айтып, анын аркасынан сүйлөгөнгө болбойт. Ошол эле жеке мамилелерде дагы, мисалы, үй-бүлөдө конфликт болсо аялдар отуруп күйөөсү менен сүйлөшкөндүн ордуна, барып курбуларына же эжелерине айтышат. Мен дайыма өзүңө келгенден кийин барып ошол негативди чакырган адам менен жеке сүйлөшүп, ал маселени кантип чечүүнүн жолун табууну сунуштайм.
— Коммуникацияда эмнелер маанилүү?
— Коммуникацияда уга билүү маанилүү. Уга билүүнүн 3 деңгээли бар. Адатта адамдар биринчи деңгээлде гана угушат. Адамга өзүңдүн пикириңди айтыш үчүн гана эмес, аны сөзүнүн акырына чейин угуп, эмне айткысы келгенин түшүнүү зарыл. Адам сүйлөп жатканда сөзүн бөлбөй, параллелдүү башка ойлорду ойлонбой уга билүү маанилүү. Ал толук сүйлөп бүткөндө гана ал тууралуу кандай пикирдесиң, айтыш керек. Экинчиден, жооп берген соң, "мен бул маселени чечем" деп эмес, "бул маселени кантип чечсек болот, биз кандай кыла алабыз" деп аны чогуу чечүү тууралуу сүйлөшүү керек. Психологияда адамга суроо берилгенден кийин анда тиешелүү гормондор иштелип чыгары далилденген, тагыраак айтканда, "мен бул адамга ишенсем боло" деп агрессия деңгээли төмөндөйт.
Адамда агрессия ага өз пикирин айтууга мүмкүнчүлүк бербеген учурда жана анын пикири эч кандай бааланбаган кезде пайда болот. Адамга кырдаалды түшүндүрүп, анын таасирин айтып, ал менен чогуу чечим кабыл ала билгенди билүү маанилүү. Кыскача айтканда, коммуникацияда уга билүү жана андан ары чогуу аракеттенүү баалуу.
— Профориентацияга коуч кандай жардам бере алат?
— Коуч эң сонун жардам берет. Коуч психологиялык инструменттерди колдонуп, түрдүү суроолорду берүү менен анын ким экенин, ал адамдын күчтүү жактарын, баалуулуктарын, аны сыймыктанткан нерсесин, анын түшүнүгүндөгү жетишкендиктерин аныктап, ал үчүн ошол убактагы кырдаалдан чыгуунун жолдорун, эмне маанилүү экенин белгилөөгө жардам берет. Кээ бирөөгө акча, кээ бирөөгө карьералык өсүү, кээ бирөөгө саякат, кээ бирөөгө үй-бүлө маанилүү. Жыйынтыктарга таянып, коуч кардар менен чогуу отуруп, чечимдерге, тандоолорду жасоого жардам берет.
— Маегибизди жыйынтыктап жатып, окурмандарга эмне айтаар элеңиз?
— Сөзүмдүн акырында айтаарым, башкаларга өзүңөрдү салыштырганды токтотуп жана өзүңдүн күчтүү жагыңарга, талантыңарга фокус кылгыла.
Эмне жеңил болот, кандай жумуш ырахат берет өзүң үчүн түшүнүү зарыл. Тилекке каршы, мен дайыма адамдар өздөрүн башкаларга салыштырып, башкача көрүнүүгө аракет кылышканын байкап келем. Биз өзүбүзгө эмес, башкаларга окшогонго аракет кылганда, албетте, биз өзүбүз жарата алчу ийгиликтерге жете албайбыз. Эгерде биз өзүбүздү уга билсек, эмне каалап жатканыбызды түшүнсөк, анда ийгилик кыска убакытта сөзсүз келет. Ишениңиз.
